Nhiều người bước vào vị trí quản lý với suy nghĩ rằng mình phải luôn tỏ ra mạnh mẽ, quyết đoán và có câu trả lời cho mọi vấn đề. Họ cố gắng xây dựng hình ảnh của một người lãnh đạo không bao giờ do dự, không mắc sai lầm và luôn kiểm soát được tình hình.
Nhưng đội ngũ thường nhận ra rất nhanh đâu là sự tự tin thật sự và đâu chỉ là một lớp vỏ được tạo ra để bảo vệ vị trí.
Một nhà lãnh đạo đích thực không cần đóng vai hoàn hảo. Họ hiểu mình là ai, tin vào điều gì và sẵn sàng hành động nhất quán với những giá trị đã lựa chọn. Khi chưa biết, họ có thể thừa nhận mình chưa biết. Khi sai, họ nhận trách nhiệm. Khi phải đưa ra quyết định khó, họ giải thích rõ nguyên tắc đứng sau quyết định đó.
Chính sự nhất quán này tạo nên niềm tin – thứ mà chức danh hay quyền hạn không thể tự động mang lại.
Nhà lãnh đạo đích thực là người như thế nào?
Center for Creative Leadership định nghĩa tính chân thực trong lãnh đạo là sự thống nhất lành mạnh giữa giá trị, niềm tin bên trong với hành vi được thể hiện ra bên ngoài. Một người lãnh đạo đích thực không chỉ hiểu bản thân mà còn liên tục học hỏi thông qua phản hồi, trải nghiệm và suy ngẫm. (Center for Creative Leadership)
Điều đó có nghĩa là lời nói và hành động của họ không nằm ở hai phía khác nhau.
Nếu một nhà lãnh đạo tuyên bố coi trọng sự thẳng thắn nhưng lại phản ứng gay gắt khi nhân viên nói ra ý kiến trái chiều, đội ngũ sẽ hiểu rằng sự thẳng thắn chỉ được chấp nhận trên lý thuyết.
Nếu họ nói con người là tài sản quan trọng nhất nhưng liên tục yêu cầu nhân viên hy sinh sức khỏe cho những kế hoạch thiếu chuẩn bị, thông điệp thực sự lại hoàn toàn khác.
Tính đích thực vì vậy không nằm ở những tuyên bố lớn. Nó được thể hiện qua cách người lãnh đạo đưa ra hàng loạt quyết định nhỏ mỗi ngày.
Vì sao lãnh đạo đích thực ngày càng quan trọng?
Môi trường làm việc hiện nay thay đổi nhanh, thông tin được chia sẻ rộng và nhân viên có nhiều cơ hội quan sát cách lãnh đạo phản ứng trong những tình huống khó khăn.
Người lãnh đạo không còn chỉ được đánh giá qua kết quả cuối cùng. Đội ngũ còn quan tâm đến cách kết quả đó được tạo ra:
- Lãnh đạo có minh bạch khi ra quyết định không?
- Tiêu chuẩn có được áp dụng công bằng không?
- Người mắc sai lầm có được đối xử nhất quán không?
- Lãnh đạo có thực sự lắng nghe phản hồi không?
- Thành tích có được ghi nhận đúng người không?
- Lợi ích ngắn hạn có đánh đổi những giá trị từng cam kết không?
Dữ liệu theo dõi của Gallup tại Mỹ cho thấy chỉ khoảng 20% nhân viên hoàn toàn đồng ý rằng họ tin tưởng lãnh đạo trong tổ chức. Con số này cho thấy niềm tin không phải thứ mà doanh nghiệp nên mặc nhiên cho rằng mình đang có. (Gallup)
Dưới đây là năm cách giúp bạn từng bước trở thành một nhà lãnh đạo chân thực và đáng tin cậy hơn.
1. Hiểu chính mình trước khi cố gắng dẫn dắt người khác
Tự nhận thức là nền tảng đầu tiên của lãnh đạo đích thực. Nếu không hiểu rõ giá trị, điểm mạnh, giới hạn và cách mình phản ứng dưới áp lực, người lãnh đạo rất dễ hành động theo cảm xúc nhưng lại cho rằng đó là sự quyết đoán.
Tự nhận thức không chỉ là biết mình giỏi điều gì. Nó còn bao gồm những câu hỏi khó hơn:
- Điều gì thường khiến bạn mất bình tĩnh?
- Bạn có xu hướng tránh loại cuộc trò chuyện nào?
- Khi bị phản đối, bạn thường tò mò hay phòng thủ?
- Bạn có thích giữ quyền quyết định vì công việc thực sự cần hay vì sợ mất kiểm soát?
- Giá trị nào bạn tuyên bố nhưng chưa thể hiện rõ trong hành động?
- Nhân viên có trải nghiệm về bạn giống với hình ảnh bạn tự đánh giá không?
Cách rèn luyện sự tự nhận thức
Hãy bắt đầu bằng việc xác định từ ba đến năm giá trị có ý nghĩa nhất với mình, chẳng hạn như chính trực, công bằng, học hỏi, trách nhiệm hoặc tôn trọng.
Sau đó, với mỗi giá trị, hãy viết ra một hành vi có thể quan sát được.
Ví dụ, nếu lựa chọn “tôn trọng”, hành vi tương ứng có thể là:
- Không ngắt lời người khác trong cuộc họp.
- Phản hồi công việc chứ không công kích con người.
- Thông báo thay đổi đủ sớm để nhân viên chủ động.
- Không yêu cầu người khác tuân thủ điều mình thường xuyên phá vỡ.
Bạn cũng nên duy trì một nhật ký lãnh đạo ngắn. Cuối mỗi tuần, hãy ghi lại một quyết định khiến mình hài lòng, một tình huống mình phản ứng chưa tốt và điều muốn thử khác đi trong tuần tiếp theo.
Phản hồi từ người khác là phần không thể thiếu. Thay vì hỏi “Mọi người thấy tôi lãnh đạo có tốt không?”, hãy đặt câu hỏi cụ thể hơn:
Trong ba tháng qua, có hành vi nào của tôi khiến công việc của bạn khó khăn hơn không?
Một câu hỏi rõ sẽ tạo ra phản hồi có giá trị hơn những lời đánh giá chung chung.
2. Biến giá trị thành hành động nhất quán
Nhận ra giá trị của mình mới chỉ là bước đầu. Niềm tin được xây dựng khi đội ngũ nhìn thấy những giá trị ấy xuất hiện đều đặn trong quyết định và hành vi của người lãnh đạo.
Giả sử bạn nói rằng mình đề cao sự công bằng. Điều này sẽ được kiểm chứng khi hai nhân viên mắc cùng một lỗi, khi phân chia cơ hội đào tạo hoặc khi quyết định ai được ghi nhận trong một dự án thành công.
Nếu tiêu chuẩn thay đổi tùy theo mức độ thân thiết, vị trí hoặc khả năng gây ảnh hưởng của từng người, đội ngũ sẽ không còn tin vào tuyên bố ban đầu.
Hãy giải thích nguyên tắc đứng sau quyết định
Không phải quyết định nào cũng làm tất cả mọi người hài lòng. Nhà lãnh đạo đích thực vẫn phải cắt giảm ngân sách, từ chối đề xuất, điều chỉnh nhân sự hoặc đưa ra phản hồi khó nghe.
Sự chân thực không đồng nghĩa với chiều lòng mọi người. Nó có nghĩa là bạn có thể giải thích:
- Dữ liệu nào đã được sử dụng?
- Những phương án nào đã được cân nhắc?
- Nguyên tắc nào được ưu tiên?
- Ai sẽ chịu ảnh hưởng?
- Bạn sẽ làm gì để hạn chế tác động tiêu cực?
- Khi nào quyết định được xem xét lại?
Một lời giải thích rõ ràng không bảo đảm mọi người đều đồng ý, nhưng giúp họ hiểu rằng quyết định không được đưa ra tùy hứng.
Thừa nhận khoảng cách giữa lời nói và hành động
Sẽ có lúc bạn không sống đúng với tiêu chuẩn mình đặt ra. Khi đó, đừng cố bảo vệ hình ảnh bằng cách tìm lý do.
Bạn có thể nói:
Tôi đã yêu cầu mọi người cập nhật thay đổi sớm, nhưng lần này chính tôi thông báo quá muộn. Điều đó khiến nhóm phải làm lại kế hoạch. Tôi nhận trách nhiệm và từ tuần sau, mọi thay đổi liên quan đến nguồn lực sẽ được ghi lại trước cuộc họp triển khai.
Một lời nhận lỗi đáng tin cần có ba phần: hành vi cụ thể, tác động đã gây ra và cách sửa chữa. Chỉ nói “tôi xin lỗi nếu ai đó cảm thấy không vui” thường không đủ.
Bill George, một trong những người có ảnh hưởng lớn đến khái niệm lãnh đạo đích thực, cho rằng phát triển lãnh đạo đòi hỏi quá trình nhìn vào bên trong, xây dựng nền tảng giá trị và theo đuổi những vấn đề thực sự có ý nghĩa. (Harvard Business School)
3. Lắng nghe để hiểu, không chỉ để trả lời
Một người lãnh đạo có thể dành nhiều giờ trong các cuộc họp nhưng vẫn không thực sự lắng nghe.
Điều này xảy ra khi họ chỉ chờ người khác nói xong để đưa ra kết luận, lập tức giải thích vì sao một đề xuất không khả thi hoặc biến mọi cuộc trò chuyện thành cơ hội truyền đạt quan điểm cá nhân.
Lắng nghe đích thực không có nghĩa là đồng ý với tất cả. Nó là nỗ lực hiểu đầy đủ điều người khác đang nhìn thấy trước khi đưa ra đánh giá.
Sử dụng quy trình bốn bước
Bước 1 – Hỏi: Đặt câu hỏi mở để nhân viên có thể mô tả vấn đề bằng góc nhìn của họ.
- Điều gì đang khiến công việc này bị chậm?
- Theo bạn, rủi ro lớn nhất là gì?
- Có điều gì chúng ta đang bỏ sót không?
- Nếu được thay đổi một việc, bạn sẽ chọn việc nào?
Bước 2 – Nghe: Không ngắt lời quá sớm và không chuẩn bị câu phản bác khi người khác đang nói. Chú ý cả dữ kiện, cảm xúc và điều chưa được nói rõ.
Bước 3 – Xác nhận: Diễn giải lại điều bạn vừa nghe:
Nếu tôi hiểu đúng, vấn đề không phải nhóm thiếu năng lực mà là ba ưu tiên đang cạnh tranh cùng một nguồn lực. Đúng vậy không?
Bước xác nhận giúp hạn chế việc người lãnh đạo giải quyết một vấn đề khác với vấn đề nhân viên thực sự muốn nói.
Bước 4 – Phản hồi: Cho biết bạn đồng ý với phần nào, chưa đồng ý với phần nào và bước tiếp theo là gì. Nếu chưa thể trả lời ngay, hãy đưa ra thời điểm cụ thể sẽ phản hồi.
Tạo không gian cho ý kiến trái chiều
Một cách kiểm tra chất lượng lắng nghe là quan sát xem nhân viên có dám nói điều bạn không muốn nghe hay không.
Nếu tất cả ý kiến trong phòng luôn giống quan điểm của người lãnh đạo, đó chưa chắc là dấu hiệu của sự đồng thuận. Có thể đội ngũ đã học được rằng phản biện không mang lại lợi ích.
Sau khi trình bày một phương án, thay vì hỏi “Mọi người có đồng ý không?”, hãy thử hỏi:
Giả sử kế hoạch này thất bại sau ba tháng, nguyên nhân có khả năng nhất là gì?
Câu hỏi này cho phép đội ngũ phản biện vấn đề mà không phải trực tiếp đối đầu với người đưa ra ý tưởng.
4. Nhất quán và sẵn sàng chịu trách nhiệm
Nhà lãnh đạo đích thực không chỉ chân thành trong giao tiếp. Họ còn nghiêm túc với kết quả, tiêu chuẩn và trách nhiệm.
Có một kiểu lãnh đạo thường bị nhầm với sự chân thực: người quản lý thoải mái chia sẻ cảm xúc, gần gũi với nhân viên nhưng né tránh những cuộc trò chuyện về hiệu suất. Họ sợ rằng việc yêu cầu trách nhiệm sẽ khiến mình trở nên cứng nhắc hoặc ít được yêu quý.
Trên thực tế, sự thiếu rõ ràng về trách nhiệm có thể gây bất công. Những nhân viên làm việc nghiêm túc phải gánh phần việc của người không thực hiện cam kết, trong khi tiêu chuẩn của cả nhóm dần đi xuống.
Gallup cho biết chưa đến một nửa số lãnh đạo tự đánh giá mình xuất sắc trong việc xây dựng trách nhiệm giải trình. Đây cũng là năng lực được cả lãnh đạo và quản lý đánh giá thấp nhất trong nhóm năng lực được khảo sát. (Gallup)
Trách nhiệm phải bắt đầu từ người lãnh đạo
Bạn khó có thể yêu cầu nhân viên đúng hạn nếu mình thường xuyên thay đổi yêu cầu vào phút cuối. Bạn cũng khó xây dựng văn hóa phản hồi nếu chỉ tiếp nhận những nhận xét tích cực.
Trước khi yêu cầu đội ngũ chịu trách nhiệm, hãy tự hỏi:
- Tôi đã diễn đạt kết quả mong đợi đủ rõ chưa?
- Nhân viên có quyền hạn và nguồn lực phù hợp không?
- Tôi có thay đổi ưu tiên nhưng chưa điều chỉnh thời hạn không?
- Tôi đã hỗ trợ tháo gỡ trở ngại thuộc phạm vi của mình chưa?
- Tiêu chuẩn này có được áp dụng nhất quán với tất cả mọi người không?
Nếu các điều kiện đã rõ mà cam kết vẫn không được thực hiện, nhà lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắn. Phản hồi nên tập trung vào hành vi, tác động và kỳ vọng mới, không gắn nhãn con người.
Ví dụ:
Báo cáo đã trễ hai lần và chúng tôi chỉ biết vào ngày đến hạn. Việc này khiến nhóm dữ liệu không thể hoàn thành phần của họ. Từ tuần tới, nếu có nguy cơ chậm, tôi cần được thông báo trước ít nhất hai ngày cùng phương án xử lý.
Cách nói này rõ ràng nhưng không hạ thấp người nhận.
5. Trao quyền thay vì giữ mọi quyết định cho mình
Một nhà lãnh đạo không thể nói rằng mình tin đội ngũ nhưng lại muốn phê duyệt từng chi tiết nhỏ. Niềm tin chỉ trở nên có ý nghĩa khi nhân viên có không gian đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả.
Trao quyền không phải giao một nhiệm vụ rồi biến mất. Trao quyền đúng cách cần bốn điều kiện:
Mục tiêu rõ ràng
Nhân viên phải hiểu kết quả cần đạt, lý do công việc quan trọng và tiêu chí nào xác định nhiệm vụ đã hoàn thành.
Quyền tự chủ phù hợp
Hãy làm rõ quyết định nào nhân viên được tự đưa ra, quyết định nào cần tham khảo và quyết định nào bắt buộc phải được phê duyệt.
Nếu không thống nhất ranh giới, nhân viên có thể rơi vào hai tình trạng: quá thận trọng vì sợ vượt quyền hoặc tự quyết những vấn đề có rủi ro lớn.
Đủ nguồn lực
Quyền tự chủ không có nhiều ý nghĩa nếu nhân viên thiếu ngân sách, dữ liệu, công cụ, thời gian hoặc sự phối hợp từ phòng ban khác.
Vai trò của lãnh đạo là xử lý những rào cản mà người phụ trách không có đủ thẩm quyền để tháo gỡ.
Phản hồi đều đặn
Trao quyền không đồng nghĩa với bỏ mặc. Hãy thống nhất các mốc kiểm tra dựa trên mức độ rủi ro của công việc.
Thay vì hỏi tiến độ liên tục, bạn có thể thống nhất từ đầu:
- Cập nhật ngắn vào cuối thứ Tư.
- Báo ngay khi chi phí có nguy cơ vượt 10%.
- Tổ chức đánh giá bản thử nghiệm trước khi triển khai toàn bộ.
- Tổng kết bài học sau khi dự án hoàn thành.
Khi nhân viên thực hiện tốt, hãy ghi nhận đóng góp và để họ trình bày kết quả. Nhà lãnh đạo đích thực không cần đứng ở trung tâm của mọi thành công.
Lãnh đạo đích thực không có nghĩa là “cứ là chính mình”
Cụm từ “hãy là chính mình” có thể gây hiểu lầm nếu được sử dụng để biện minh cho hành vi thiếu phù hợp.
Một người lãnh đạo nóng tính không thể nói: “Tính tôi thẳng, mọi người phải quen”. Một người ít giao tiếp cũng không nên xem đó là lý do để không cung cấp thông tin mà đội ngũ cần.
Tính chân thực không phải sự cứng nhắc. Người lãnh đạo vẫn cần điều chỉnh cách giao tiếp theo bối cảnh, miễn là không đánh mất những giá trị cốt lõi.
Harvard Business School lưu ý rằng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phong cách khác nhau – từ quyết đoán, huấn luyện đến xây dựng đồng thuận – mà vẫn chân thực, nếu những phong cách đó xuất phát từ một nền tảng giá trị nhất quán. (Harvard Business School)
Lãnh đạo đích thực cũng không đồng nghĩa với chia sẻ mọi suy nghĩ và cảm xúc.
Nếu doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn, sự minh bạch cần đi cùng trách nhiệm. Nói “tôi cũng rất lo, tôi không biết phải làm gì” rồi để đội ngũ tự xoay xở không phải là sự chân thực hữu ích.
Một cách thể hiện phù hợp hơn có thể là:
Chúng ta đang có một số rủi ro mà tôi chưa có đủ câu trả lời. Tôi sẽ chia sẻ những gì đã xác định, những gì còn chưa rõ và kế hoạch xử lý trong hai tuần tới.
Bạn vẫn trung thực về sự bất định, đồng thời tạo ra định hướng.
Kế hoạch 30 ngày xây dựng phong cách lãnh đạo đích thực
Những thay đổi lớn về phong cách lãnh đạo hiếm khi xảy ra chỉ sau một khóa học. Bạn có thể bắt đầu bằng kế hoạch ngắn dưới đây.
Tuần 1: Nhìn lại bản thân
- Chọn năm giá trị quan trọng nhất.
- Viết hành vi thể hiện và hành vi đi ngược từng giá trị.
- Ghi lại ba tình huống thường khiến bạn phản ứng thiếu bình tĩnh.
Tuần 2: Thu thập phản hồi
- Trao đổi riêng với ba người thường xuyên làm việc cùng bạn.
- Hỏi một hành vi nên tiếp tục, một hành vi nên dừng và một điều nên bắt đầu.
- Không giải thích hoặc phản bác ngay khi nhận phản hồi.
Tuần 3: Thay đổi một hành vi
Chọn duy nhất một hành vi có ảnh hưởng rõ ràng, chẳng hạn:
- Không ngắt lời trong cuộc họp.
- Phản hồi đúng thời hạn đã cam kết.
- Thông báo sớm khi ưu tiên thay đổi.
- Ghi nhận đúng người tạo ra kết quả.
- Giải thích nguyên tắc sau một quyết định khó.
Tuần 4: Đo lại trải nghiệm của đội ngũ
Hỏi những người đã góp ý:
- Họ có nhận thấy sự thay đổi không?
- Điều gì đã tốt hơn?
- Hành vi nào vẫn chưa nhất quán?
- Bạn nên duy trì điều gì trong tháng tiếp theo?
Cách làm này không tạo ra một màn “thay đổi hình ảnh” đột ngột. Nó giúp người lãnh đạo điều chỉnh từng hành vi nhỏ và để đội ngũ quan sát sự thay đổi theo thời gian.
Dấu hiệu cho thấy bạn đang trở thành nhà lãnh đạo đáng tin cậy hơn
Sự tiến bộ không chỉ thể hiện qua việc bạn cảm thấy tự tin hơn. Hãy quan sát những thay đổi trong đội ngũ:
- Nhân viên chủ động báo rủi ro sớm hơn.
- Ý kiến trái chiều xuất hiện nhiều hơn nhưng mang tính xây dựng.
- Mọi người hiểu lý do đằng sau quyết định.
- Các cam kết được theo dõi rõ ràng.
- Nhân viên tự đưa ra nhiều quyết định hơn.
- Sai lầm được phân tích thay vì che giấu.
- Thành viên ít phụ thuộc vào sự phê duyệt của lãnh đạo.
- Khoảng cách giữa điều tổ chức tuyên bố và trải nghiệm thực tế được thu hẹp.
Đây là những tín hiệu cho thấy niềm tin đang chuyển từ lời nói thành hành vi.
Kết luận
Trở thành một nhà lãnh đạo đích thực không bắt đầu bằng việc xây dựng hình ảnh hoàn hảo. Nó bắt đầu bằng quá trình hiểu chính mình, xác định những giá trị không muốn đánh đổi và đủ can đảm để nhìn vào khoảng cách giữa lời nói với hành động.
Năm cách quan trọng nhất gồm tự nhận thức, sống nhất quán với giá trị, lắng nghe để thấu hiểu, chịu trách nhiệm và trao quyền cho đội ngũ.
Không cách nào trong số này mang lại kết quả chỉ sau một đêm. Niềm tin được tạo nên từ hàng loạt trải nghiệm nhỏ: một lời hứa được thực hiện, một sai lầm được thừa nhận, một phản hồi khó được tiếp nhận bình tĩnh và một thành công được ghi nhận đúng người.
Chức danh có thể khiến người khác phải báo cáo cho bạn. Nhưng chỉ sự chân thực, năng lực và trách nhiệm mới khiến họ thực sự muốn đồng hành cùng bạn.
