Tránh 4 thách thức thường gặp này khi quản lý nhóm từ xa

Quản lý nhóm từ xa không đơn giản là chuyển các cuộc họp trong văn phòng lên Zoom, Teams hay Google Meet. Khi các thành viên không còn ngồi chung một không gian, những điểm yếu vốn có trong cách giao việc, trao đổi thông tin và đánh giá hiệu quả sẽ nhanh chóng lộ rõ.

Một yêu cầu thiếu cụ thể có thể khiến nhân viên mất cả ngày để đi sai hướng. Một quyết định chỉ được nói trong cuộc họp có thể không bao giờ đến được với người vắng mặt. Trong khi đó, việc liên tục hỏi tiến độ lại dễ tạo cảm giác bị giám sát, làm giảm niềm tin giữa quản lý và nhân viên.

Điểm đáng chú ý là phần lớn vấn đề không xuất phát từ khoảng cách địa lý. Chúng thường đến từ một hệ thống quản lý chưa được thiết kế phù hợp với môi trường làm việc từ xa.

Dưới đây là bốn thách thức phổ biến nhất và những cách xử lý thực tế mà nhà quản lý có thể áp dụng.

1. Mục tiêu và kỳ vọng không rõ ràng

Trong văn phòng, nhân viên có thể dễ dàng quay sang hỏi đồng nghiệp hoặc tìm người quản lý để xác nhận một yêu cầu. Khi làm việc từ xa, một nhiệm vụ thiếu rõ ràng có thể nằm im trong hộp thư hàng giờ hoặc bị thực hiện theo cách hoàn toàn khác với mong đợi.

Một số dấu hiệu thường gặp gồm:

• Nhân viên liên tục hỏi lại cùng một vấn đề.
• Công việc hoàn thành đúng hạn nhưng không đúng yêu cầu.
• Hai người cùng thực hiện một nhiệm vụ mà không biết.
• Dự án chậm tiến độ vì không xác định được người ra quyết định.
• Thành viên trong nhóm ưu tiên những công việc khác nhau.

Sự mơ hồ không chỉ ảnh hưởng đến tiến độ. Nó còn khiến nhân viên phải tự đoán xem điều gì thực sự quan trọng, từ đó làm tăng căng thẳng và giảm cảm giác chủ động. Nghiên cứu của Gallup cũng cho thấy mức độ rõ ràng về vai trò có quan hệ chặt chẽ với hiệu suất và nguy cơ kiệt sức của người lao động, đặc biệt trong môi trường làm việc từ xa hoặc kết hợp. (Gallup)

Cách khắc phục

Mỗi nhiệm vụ quan trọng nên trả lời được năm câu hỏi:

1. Kết quả cần đạt là gì?
2. Ai chịu trách nhiệm chính?
3. Khi nào phải hoàn thành?
4. Tiêu chí nào xác định công việc đã hoàn thành?
5. Công việc đang phụ thuộc vào ai hoặc tài nguyên nào?

Thay vì giao việc bằng câu “Em chuẩn bị báo cáo khách hàng trong tuần này nhé”, người quản lý có thể viết:

Hoàn thành báo cáo hiệu quả chiến dịch quý II trước 16 giờ thứ Năm. Báo cáo gồm chi phí, số khách hàng tiềm năng, tỷ lệ chuyển đổi và ba đề xuất tối ưu. Lan là người phụ trách chính; Minh kiểm tra số liệu trước khi gửi.

Một yêu cầu cụ thể như vậy giúp nhân viên biết mình cần tạo ra kết quả gì mà không phải liên tục chờ hướng dẫn.

Ngoài ra, nhóm nên có một nơi thống nhất để theo dõi nhiệm vụ và quyết định. Đây có thể là phần mềm quản lý công việc, tài liệu dùng chung hoặc bảng dự án, miễn là mọi người đều biết thông tin chính thức nằm ở đâu.

2. Giao tiếp quá tải nhưng thông tin vẫn bị bỏ sót

Một nghịch lý thường thấy ở các nhóm làm việc từ xa là mọi người họp rất nhiều nhưng vẫn cảm thấy thiếu thông tin.

Để bù đắp cho việc không gặp mặt trực tiếp, nhà quản lý có thể tổ chức thêm cuộc họp, lập nhiều nhóm chat và yêu cầu cập nhật thường xuyên. Kết quả là nhân viên phải liên tục chuyển đổi giữa tin nhắn, email, cuộc gọi và công việc cần tập trung.

Thông báo xuất hiện nhiều hơn không đồng nghĩa với giao tiếp hiệu quả hơn. Nếu một quyết định được nói trong cuộc họp nhưng không được ghi lại, người không tham dự vẫn không biết phải làm gì. Nếu cùng một dự án được trao đổi trên ba kênh khác nhau, việc tìm lại thông tin cũng trở nên khó khăn.

Phân biệt giao tiếp đồng bộ và bất đồng bộ

Không phải nội dung nào cũng cần một cuộc họp.

Giao tiếp đồng bộ phù hợp với:

• Xử lý vấn đề khẩn cấp.
• Thảo luận nội dung nhạy cảm.
• Giải quyết mâu thuẫn.
• Động não hoặc đưa ra quyết định phức tạp.
• Trao đổi khi thông tin có nhiều cách hiểu.

Giao tiếp bất đồng bộ phù hợp với:

• Cập nhật tiến độ.
• Chia sẻ tài liệu.
• Gửi hướng dẫn.
• Thu thập ý kiến ban đầu.
• Thông báo những nội dung không yêu cầu phản hồi ngay.

Microsoft khuyến nghị các nhóm chủ động lựa chọn giữa làm việc đồng bộ và bất đồng bộ dựa trên mục đích cộng tác, thay vì mặc định tổ chức một cuộc họp cho mọi vấn đề. (Microsoft WorkLab)

Thiết lập quy tắc giao tiếp chung

Nhóm nên thống nhất một số nguyên tắc đơn giản:

• Nội dung khẩn cấp được gửi qua kênh nào?
• Thời gian phản hồi thông thường là bao lâu?
• Quyết định cuối cùng được lưu ở đâu?
• Khi nào cần tổ chức cuộc họp?
• Ai chịu trách nhiệm gửi biên bản và danh sách việc cần làm?
• Khoảng thời gian nào được dành cho công việc tập trung?

Sau mỗi cuộc họp, người phụ trách chỉ cần ghi lại ba nội dung: quyết định đã được đưa ra, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành. Thói quen nhỏ này giúp hạn chế tình trạng “tôi tưởng việc đó đã được thống nhất” hoặc “tôi không biết quyết định đã thay đổi”.

GitLab cũng lưu ý rằng doanh nghiệp không nên bê nguyên cách vận hành tại văn phòng sang môi trường từ xa. Làm việc remote hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết kế lại cách họp, ghi chép và chia sẻ thông tin. (GitLab Remote Work Guide)

3. Thiếu niềm tin và quản lý vi mô

Khi không thể nhìn thấy nhân viên đang làm gì, một số quản lý bắt đầu tìm kiếm các dấu hiệu thay thế: trạng thái trực tuyến, tốc độ trả lời tin nhắn, thời gian đăng nhập hoặc số giờ xuất hiện trong cuộc họp.

Điều này rất dễ dẫn đến quản lý vi mô.

Nhân viên có thể cảm thấy mình phải luôn giữ trạng thái online, phản hồi ngay cả khi đang tập trung và tham dự mọi cuộc họp để chứng minh rằng họ đang làm việc. Về lâu dài, đội ngũ dành nhiều năng lượng hơn cho việc thể hiện sự bận rộn thay vì tạo ra kết quả.

Dữ liệu của Gallup cho thấy chỉ khoảng 54% nhà quản lý hoàn toàn tin rằng nhân viên làm việc từ xa vẫn duy trì năng suất, trong khi chỉ 57% nhân viên cảm thấy tổ chức tin tưởng họ. Gallup cho rằng sự rõ ràng, giao tiếp đều đặn và trách nhiệm đối với kết quả là những yếu tố quan trọng để thu hẹp khoảng cách này. (Gallup)

Chuyển từ theo dõi hoạt động sang quản lý kết quả

Một hệ thống quản lý từ xa tốt không hỏi “Nhân viên có online đủ lâu không?” mà hỏi:

• Kết quả cam kết đã được hoàn thành chưa?
• Chất lượng đầu ra có đạt yêu cầu không?
• Công việc có đang gặp trở ngại nào không?
• Người phụ trách có thông báo rủi ro đủ sớm không?
• Kết quả có đóng góp cho mục tiêu chung không?

Nhà quản lý có thể tổ chức một buổi trao đổi ngắn hằng tuần với từng nhân viên. Cuộc trò chuyện không nên chỉ là buổi kiểm tra tiến độ. Hãy tập trung vào bốn câu hỏi:

1. Tuần qua bạn đã hoàn thành điều gì đáng chú ý?
2. Công việc nào đang bị cản trở?
3. Bạn cần tôi hỗ trợ hoặc ra quyết định ở đâu?
4. Khối lượng công việc hiện tại có hợp lý không?

Gallup đề xuất nhà quản lý có ít nhất một cuộc trò chuyện có ý nghĩa mỗi tuần với từng nhân viên trực tiếp. Đây là cơ hội để điều chỉnh ưu tiên, tháo gỡ vướng mắc và xây dựng niềm tin, thay vì chờ đến kỳ đánh giá hiệu suất.

Sự tin tưởng không có nghĩa là buông lỏng quản lý. Nhân viên vẫn cần mục tiêu, thời hạn và trách nhiệm rõ ràng. Điểm khác biệt nằm ở chỗ người quản lý kiểm soát kết quả, không kiểm soát từng phút làm việc.

4. Mất kết nối và bất bình đẳng về mức độ hiện diện

Trong nhóm từ xa, những nhân viên nói nhiều trong cuộc họp hoặc thường xuyên làm việc cùng giờ với quản lý có xu hướng được chú ý hơn. Ngược lại, người làm việc ở múi giờ khác, người ít nói hoặc nhân viên mới có thể dần trở nên “vô hình”.

Vấn đề này tạo ra một số rủi ro:

• Nhân viên cảm thấy cô lập và ít thuộc về tập thể.
• Thành tích không được ghi nhận đầy đủ.
• Cơ hội phát triển tập trung vào một nhóm người quen thuộc.
• Dấu hiệu quá tải hoặc mất động lực bị phát hiện quá muộn.
• Nhân viên mới khó học được những kiến thức không được ghi chép.

OECD nhận định làm việc từ xa có thể cải thiện hiệu suất và phúc lợi, nhưng cũng tạo ra thách thức đối với luồng thông tin và việc chia sẻ kiến thức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào công cụ, kỹ năng giao tiếp trực tuyến và phương pháp quản lý phù hợp. (OECD)

Xây dựng kết nối có chủ đích

Gắn kết trong nhóm từ xa không nhất thiết phải đến từ những hoạt động trực tuyến kéo dài. Một số biện pháp đơn giản thường mang lại hiệu quả tốt hơn:

• Dành vài phút đầu cuộc họp để các thành viên chia sẻ tình hình.
• Luân phiên người điều phối và trình bày trong cuộc họp.
• Ghi nhận thành tích công khai dựa trên đóng góp cụ thể.
• Thiết lập người đồng hành cho nhân viên mới.
• Tổ chức trao đổi chuyên môn giữa các phòng ban.
• Đảm bảo mọi nhân viên đều được tiếp cận cơ hội đào tạo.
• Sắp xếp các hoạt động kết nối trực tiếp theo quý nếu điều kiện cho phép.

Các cuộc trao đổi riêng cũng đặc biệt quan trọng. Có những vấn đề nhân viên sẽ không chia sẻ trong cuộc họp đông người, chẳng hạn như cảm giác quá tải, khó hợp tác với đồng nghiệp hoặc không nhìn thấy cơ hội phát triển.

Xây dựng nhịp quản lý phù hợp cho nhóm từ xa

Thay vì liên tục kiểm tra nhân viên, người quản lý nên tạo ra một nhịp vận hành ổn định để mọi người biết khi nào cần cập nhật, khi nào được hỗ trợ và khi nào cả nhóm cùng nhìn lại kết quả.

Một mô hình tham khảo:

Nhịp quản lý cần đều đặn nhưng không cứng nhắc. Một nhóm giàu kinh nghiệm có thể không cần họp mỗi ngày. Trong khi đó, nhóm mới thành lập hoặc đang thực hiện dự án nhiều rủi ro có thể cần trao đổi thường xuyên hơn trong giai đoạn đầu.

Mẫu thỏa thuận làm việc từ xa

Để hạn chế hiểu nhầm, nhà quản lý có thể cùng đội ngũ xây dựng một bản thỏa thuận ngắn với các nội dung sau:

Bản thỏa thuận không cần dài. Giá trị lớn nhất của nó là biến những kỳ vọng ngầm thành nguyên tắc mà tất cả thành viên đều hiểu.

Làm thế nào để biết cách quản lý đang phát huy hiệu quả?

Đừng chỉ nhìn vào số giờ online hoặc số lượng cuộc họp. Hãy theo dõi những tín hiệu có liên hệ trực tiếp với chất lượng vận hành:

• Tỷ lệ nhiệm vụ hoàn thành đúng hạn.
• Chất lượng đầu ra và số lần phải sửa lại.
• Thời gian một trở ngại tồn tại trước khi được xử lý.
• Số quyết định phải thảo luận lại vì thiếu thông tin.
• Tổng thời gian dành cho cuộc họp.
• Khả năng dự báo tiến độ của từng dự án.
• Mức độ gắn kết và khối lượng công việc của nhân viên.
• Tỷ lệ nhân viên được tham gia đào tạo hoặc nhận nhiệm vụ phát triển.

Nếu công việc hoàn thành đúng hướng hơn, trở ngại được báo sớm hơn và số cuộc họp không cần thiết giảm xuống, hệ thống quản lý đang tiến triển tích cực.

Những sai lầm nên tránh

Trong quá trình quản lý đội nhóm từ xa, nhà quản lý cũng cần tránh một số phản xạ quen thuộc:

• Yêu cầu nhân viên luôn bật camera để chứng minh sự hiện diện.
• Xem tốc độ trả lời tin nhắn là thước đo năng suất.
• Tổ chức họp chỉ để đọc lại những thông tin đã có trong báo cáo.
• Đưa ra quyết định quan trọng nhưng không ghi chép.
• Yêu cầu tất cả nhân viên làm việc theo cùng một cách.
• Bỏ qua sự khác biệt về múi giờ và hoàn cảnh cá nhân.
• Chỉ liên hệ với nhân viên khi có vấn đề hoặc cần kiểm tra tiến độ.

Một chính sách giống nhau chưa chắc tạo ra trải nghiệm công bằng. Người mới có thể cần được hướng dẫn thường xuyên hơn, trong khi nhân viên giàu kinh nghiệm cần không gian tự chủ lớn hơn. Quản lý tốt là duy trì tiêu chuẩn chung nhưng điều chỉnh phương pháp hỗ trợ theo nhu cầu thực tế.

Kết luận

Bốn thách thức lớn khi quản lý nhóm từ xa gồm mục tiêu không rõ ràng, giao tiếp thiếu hiệu quả, khoảng cách niềm tin và sự mất kết nối giữa các thành viên. Chúng không thể được giải quyết bằng cách tăng số cuộc họp hay giám sát nhân viên chặt chẽ hơn.

Giải pháp bền vững nằm ở một hệ thống làm việc rõ ràng: giao nhiệm vụ dựa trên kết quả, lựa chọn đúng kênh giao tiếp, ghi lại quyết định, duy trì các cuộc trao đổi có ý nghĩa và bảo đảm mọi thành viên đều có cơ hội đóng góp.

Khi đội ngũ hiểu điều gì cần đạt được, biết tìm thông tin ở đâu và tin rằng mình được đánh giá dựa trên kết quả, khoảng cách địa lý sẽ không còn là trở ngại lớn. Thậm chí, làm việc từ xa còn có thể trở thành lợi thế giúp tổ chức tiếp cận nhân tài rộng hơn, nâng cao tính tự chủ và xây dựng một cách vận hành minh bạch hơn.